受新冠疫情的影響，全國今年關(guān)閉了不少中小型幕墻企業(yè)，原因是多方面的，開(kāi)發(fā)商業(yè)務(wù)量萎縮或延遲開(kāi)工，以及原材料價(jià)格上漲和勞動(dòng)力復工延遲等等因素，使得部分幕墻企業(yè)不堪重負……我們幕墻項目管理者，拋開(kāi)不可抗力因素以外，做好工程項目的精細化管理、重視項目成本控制以及動(dòng)態(tài)管理好項目安全、質(zhì)量和進(jìn)度才是幕墻企業(yè)的生存法則，站在公司角度還要保持居安思危的心態(tài)應對外部環(huán)境的影響。作為從業(yè)二十多年的項目管理人員，我在此與大家共同探討和分享一般幕墻項目的管理框架，權當拋磚引玉。

一、安全放在首位

幕墻施工屬于建筑行業(yè)危險性較大工程之列，因人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)及管理存在的缺陷（安全三要素）造成的傷亡事故時(shí)有發(fā)生。

無(wú)論事故大小都會(huì )給幕墻施工企業(yè)帶來(lái)不同程度的損失。一旦發(fā)生死亡事故，保險公司理賠額度基本上都無(wú)法彌補民工兄弟的損失，最終的談判均以企業(yè)經(jīng)濟受損、行業(yè)聲譽(yù)受挫而告終。重傷事故的發(fā)生對于公司的項目管理成本無(wú)形增加，管理人員要奔波于醫院、公司、保險公司等部門(mén)協(xié)調醫患關(guān)系和處理經(jīng)濟賠償事宜，時(shí)間跨度越長(cháng)管理成本越高，理賠問(wèn)題又是無(wú)法回避的矛盾糾紛，公司層面同樣蒙受經(jīng)濟損失和負面影響。

在管理缺失的情況下，如果項目進(jìn)場(chǎng)前沒(méi)有購買(mǎi)建筑工程保險，即使在施工階段的安全管控做得再好也會(huì )存在意外傷害的安全風(fēng)險。因此建議我們幕墻施工企業(yè)在項目進(jìn)場(chǎng)前務(wù)必購買(mǎi)建工團意險。幕墻項目如果是依托于總包單位的農民工工傷保險，施工人員進(jìn)出場(chǎng)都要及時(shí)配合總包單位向主管部門(mén)進(jìn)行人員報備，同時(shí)建議幕墻施工企業(yè)另外投?！敖ㄖ┕と藛T團體意外傷害保險”，多花一點(diǎn)小錢(qián)買(mǎi)一份安心。

幕墻項目進(jìn)場(chǎng)前，我們對項目的危險源辨識要有高度認識，公司工程部及項目部及時(shí)組織論證本項目可能發(fā)生的危險因素、危險程度及防范措施，如吊籃施工、腳手架施工、機具傷人、高處墜落、臨邊防護、違章作業(yè)、動(dòng)火作業(yè)、中毒窒息、垂直運輸、臨時(shí)用電安全等危險源進(jìn)行評估、論證并制定風(fēng)險控制措施，同時(shí)落實(shí)項目部成員的安全責任制，分工明確、分管到位、措施有力、責任清晰。

整個(gè)項目的安全管理體系需要圍繞認識危險源、控制危險源、危險因素糾偏等一系列措施而展開(kāi)工作，從而達到防患于未然的目的。

首先，幕墻項目開(kāi)工前的安全專(zhuān)項方案需要有針對性，安全專(zhuān)項方案和施工組織設計內容息息相關(guān)，因為施工組織設計是指導現場(chǎng)施工的總體方案，涵蓋關(guān)于安全方面的技術(shù)方案、組織措施以及管控辦法。而專(zhuān)項安全方案編制的目的除了具有切實(shí)可行的現場(chǎng)防控預案，對于建筑高度超出50米及以上幕墻工程的安全專(zhuān)項方案及吊籃或腳手架專(zhuān)項安全方案要組織專(zhuān)家論證（參考住建部【2018】37號令）。所以，幕墻施工安全專(zhuān)項方案的重要性不言而喻，萬(wàn)萬(wàn)不可因編寫(xiě)而編寫(xiě)，編制依據、項目特征、安全目標、管理制度、保證措施等內容應俱全。

項目施工階段的安全管控就是落實(shí)危險源辨識和專(zhuān)項安全方案的具體行為表現，比如：三級安全教育必須實(shí)現公司、項目部、班組的逐級教育；項目安全責任制不是針對專(zhuān)職安全員的制度，“誰(shuí)生產(chǎn)誰(shuí)負責”是項目部成員應負的責任，項目經(jīng)理就是安全第一責任人；各種形式的安全檢查不可流于形式，包庇縱容后患無(wú)窮；安全技術(shù)交底至少每月更新，安全協(xié)議必須簽訂；安全保障措施必須面面俱到……等等。所有安全管理行為都是為了嚴防人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。

雖然安全管理內容比較強制和概念化，而一旦發(fā)生安全事故或者存有安全隱患不排除的后果不堪設想，所以說(shuō)安全無(wú)小事，務(wù)必防微杜漸。

同時(shí)，幕墻工程設計及施工質(zhì)量的安全防范措施也不容忽視，如幕墻力學(xué)計算有誤、石材幕墻掛件缺失、錨固件抗剪、埋件抗拔、龍骨焊縫、玻璃選材等設計或施工質(zhì)量隱患都會(huì )產(chǎn)生不同程度的安全風(fēng)險，因而在幕墻工程的圖審及施工階段需要運用較強的專(zhuān)業(yè)知識和務(wù)實(shí)的管理態(tài)度消除可能發(fā)生的一切安全隱患。

二、項目成本控制

幕墻項目成本控制是項目管理的核心。面對競爭激烈的幕墻市場(chǎng)，利潤最大化是幕墻施工企業(yè)追求的主題。

項目成本可分為項目投標成本和項目實(shí)施成本。

投標成本相對于投標期是基本可控的，但不排除投標跨度較長(cháng)，材料、人工及政策變化因素而影響投標成本核算。高質(zhì)量的商務(wù)標書(shū)都是建立在精準的成本核算基礎上的。如果在項目投標環(huán)節不能準確計算項目的成本數據，一味地擴張產(chǎn)值目標而盲目的以低價(jià)中標為目的壓縮利潤，加上項目管理不善而導致最終虧損。

投標階段的成本預算首先控制工程量的準確性，不論招標單位是否提供工程量清單，我們都需要反復驗算工程量，對于工程量偏差較大的現象要向招標單位提出疑問(wèn)并取得回復。然后就是各分部分項工程的材料含量測算，這步工作需要有經(jīng)驗的造價(jià)人員完成，比如石材幕墻的面板與龍骨連接方式SE組合掛件和背栓掛件兩種連接方式不同，二者的龍骨含量就會(huì )產(chǎn)生差異；明框玻璃幕墻、隱框玻璃幕墻及半隱框玻璃幕墻三者的鋁材含量也各不相同；平面墻體鋁單板、門(mén)窗套鋁單板、鋁單板線(xiàn)條、鋁單板雨篷、雙曲面鋁單板等的龍骨含量以及鋁板含量都不盡相同。測算材料含量不可截取某一大樣圖的含量作為整個(gè)工程的含量代表，必須把各分部分項的所有做法節點(diǎn)對應部位全數測算，以保證材料含量計算準確度。測算工程量和材料含量的同時(shí)，需要充分考慮各種材料的損耗率，計算損耗率不可片面依據定額提供的損耗數據，一些異形玻璃幕墻或鋁單板幕墻的材料損耗遠超定額損耗。

幕墻施工階段的成本控制是連貫而系統的管理，是關(guān)乎項目二次經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵。項目部進(jìn)場(chǎng)后的第一步工作應該組織工程量清單核對，認真復核施工現場(chǎng)實(shí)際工程量與招標工程量的差距，依據《建設工程工程量清單計價(jià)規范》相關(guān)條款在有效期內向招標人提交工程量復核申請，并取得招標人的確認。

公司工程部應組織項目部制定項目成本控制目標和成本控制計劃，落實(shí)各施工階段項目成本控制辦法。具體表現在以下方面：

首先，把公司投標利潤作為基本目標，項目部通過(guò)對工程量清單復核、所有材料、人工、措施費、管理費等進(jìn)行分析測算后制定成本預控目標。接著(zhù)進(jìn)行項目成本控制計劃的編排，該計劃與項目總進(jìn)度計劃息息相關(guān)，其中包含項目回款計劃、各工序的材料進(jìn)場(chǎng)計劃、材料費用支出計劃、勞動(dòng)力進(jìn)場(chǎng)計劃、勞務(wù)費用支出計劃、措施費用計劃、管理費用計劃等。

工期較長(cháng)的項目除了編制總計劃，還要編制階段成本控制計劃；工期短則可按月細化成本控制計劃。

執行項目成本控制計劃就是實(shí)現并超越控制計劃的具體辦法。我們可以在圖紙會(huì )審階段尋找線(xiàn)索，比如工程量清單描述與圖紙不符的地方提出疑問(wèn)，建設單位及設計單位回復后是否利于我方成本控制；施工圖紙與現場(chǎng)結構不吻合的地方是否增加工程量等，或通過(guò)測量放線(xiàn)進(jìn)行分析，土建主體的結構偏差、局部做法偏位造成工程量增加，可以申報測量成果驗收并取得設計變更。

施工過(guò)程重視原輔材料的領(lǐng)用流程，針對主材進(jìn)行訂單優(yōu)化、切割優(yōu)化，輔材指標化，杜絕勞務(wù)班組材料損耗超標現象。

項目成本控制還應該在工期進(jìn)度和措施項目的管理上下功夫，圍繞現場(chǎng)工作面的分布情況合理落實(shí)吊籃、腳手架或其他設施進(jìn)場(chǎng)安裝，同時(shí)滿(mǎn)足材料和人員的正常有序生產(chǎn)，做到設備設施不閑置，從而降低措施費用支出。

還有，項目能及時(shí)回款是減少公司財務(wù)成本的保障，項目如果墊資額越大財務(wù)成本就越高，項目的利潤消耗也就越多。而項目因簽證內容多，總決算完成才能回款，又造成公司財務(wù)成本增加。因此，項目的進(jìn)度控制與項目成本控制存在很大關(guān)聯(lián)。

掌握合同及規范規定的風(fēng)險范圍也是控制項目成本的重點(diǎn)，因材料、人工及其他費用由于市場(chǎng)行情、政策等因素造成的漲幅，該補差的都要爭取。

因此，幕墻項目的開(kāi)源節流便是成本控制的手段也是企業(yè)制勝的法寶。同時(shí)，在工程材料采購和項目管理費控制等方面均可借鑒。

三、項目進(jìn)度和質(zhì)量控制

幕墻項目的進(jìn)度控制是比較系統的管理過(guò)程。

影響項目進(jìn)度的因素跟施工現場(chǎng)參建各方配合程度有很大關(guān)系，比如建筑主體未驗收、預埋件偏位嚴重、二次構筑不到位、基準線(xiàn)未移交等。因此，協(xié)調施工現場(chǎng)各方關(guān)系是幕墻項目經(jīng)理具備的基本技能。

項目進(jìn)度的控制可以運用PDCA循環(huán)管理模式。我們根據建設單位或總包單位提供的總進(jìn)度計劃編制幕墻施工總進(jìn)度計劃，通過(guò)總計劃分解月進(jìn)度計劃。而實(shí)施進(jìn)度計劃的過(guò)程就是對項目進(jìn)度計劃預判能力的檢驗，具體控制內容包括：現場(chǎng)平面布置的安排、工作面的梳理、材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間的把控、勞動(dòng)力資源調配、幕墻轉接件施工完成節點(diǎn)、主龍骨完成節點(diǎn)、次龍骨完成節點(diǎn)、隱蔽驗收節點(diǎn)、面板安裝完成節點(diǎn)、工序驗收節點(diǎn)、清理打膠完成節點(diǎn)、吊籃或腳手架拆卸節點(diǎn)等，把關(guān)鍵線(xiàn)路上的工作進(jìn)行有效推進(jìn)。在進(jìn)度計劃實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)檢查很重要，檢查的目的是發(fā)現計劃實(shí)施過(guò)程出現的漏洞、失誤和影響關(guān)鍵工作的因素，從而加以糾偏和改進(jìn)、調整。

幕墻項目質(zhì)量控制是為了使工程質(zhì)量達到行業(yè)或規范驗收標準，滿(mǎn)足建設單位設定的質(zhì)量目標。項目質(zhì)量控制是項目管理的核心，貫穿于整個(gè)項目施工周期。

我們把項目的質(zhì)量控制要點(diǎn)分為三個(gè)階段，即施工準備階段、實(shí)施階段和驗收階段。施工準備階段主要控制施工文件、圖紙審核、設計交底、進(jìn)場(chǎng)原材料、構配件、成品半成品的質(zhì)量檢驗；施工實(shí)施階段的技術(shù)交底、安裝勞務(wù)隊的選定、施工條件的提供和工序質(zhì)量的控制；施工驗收階段控制分部分項工程質(zhì)量驗收、單位工程的質(zhì)量驗收等。

項目質(zhì)量的控制過(guò)程要從三方面入手，即事前控制、事中控制和事后控制。事前質(zhì)量控制關(guān)于圖紙自審、會(huì )審、施工方案編制、設計圖紙交底、進(jìn)場(chǎng)原材料及構配件質(zhì)量檢查驗收、技術(shù)交底、樣板引路制度等；事中質(zhì)量控制包括包括班組自檢、互檢、工序交接檢、項目部自檢、公司抽檢及定期綜合檢查、隱蔽工程的檢查驗收、工序質(zhì)量檢驗及整改結果復查等；事后質(zhì)量控制包含竣工驗收資料準備、組織自檢和初步驗收、按規定的質(zhì)量評定標準和辦法對已完成的分部、分項或單位工程進(jìn)行質(zhì)量評定、組織竣工驗收和工程回訪(fǎng)與保修。

幕墻項目進(jìn)度和質(zhì)量控制的方法很多，具體管理辦法可因地制宜。作為公司工程管理部門(mén)應做好項目部的配合與工作，激發(fā)項目管理人員的主觀(guān)能動(dòng)性和高度責任感，最終達到事半功倍的結果。

四、項目的層級管理

由于幕墻項目勞務(wù)分包的門(mén)檻較低，因此從眾多的操作工群體中衍生出很多大小清工老板，雖然各地的幕墻清工價(jià)格行情有所不同，清工老板們也都能帶領(lǐng)民工兄弟承攬工程。國家近期出臺了《保障農民工工資支付條例》，旨在保護民工兄弟的合法利益，同時(shí)對各級部門(mén)以及建設單位、施工企業(yè)也提出了更高的保障措施和要求。民工工資有保障了，對于奮戰在幕墻一線(xiàn)的民工安全及技術(shù)要求我們也要有舉措。

首先優(yōu)選合作守信的清工班組，按照行業(yè)及公司標準簽訂勞務(wù)協(xié)議及安全協(xié)議等，要求清工班組配備技術(shù)人員和協(xié)調管理人員，所有人員進(jìn)場(chǎng)符合公司、項目部及上級監管部門(mén)的要求，包括人員進(jìn)場(chǎng)實(shí)名制、特殊工種持證上崗等。為了防止清工班組由于缺乏管理經(jīng)驗導致項目虧損而跑路的現象，項目部可實(shí)行階段考核試用期制度，采取優(yōu)勝劣汰篩選清工班組。進(jìn)入大面積施工階段，項目部要在關(guān)鍵施工節點(diǎn)上進(jìn)行反復交底并旁站監督，杜絕返工而造成材料和人工浪費。因此，項目管理不能以包代管，要以負責任的態(tài)度幫助勞務(wù)班組順利進(jìn)入常態(tài)。

其次，項目部對勞務(wù)班組的管理是要具備良好的服務(wù)意識，只有做好勞務(wù)班組安全控制服務(wù)、技術(shù)配合服務(wù)以及工資保障服務(wù)就是最好的管理行為。而項目部的日常工作要處理復雜的技術(shù)問(wèn)題、編制原輔材料訂單、協(xié)調總分包關(guān)系、調和施工矛盾、申報工序驗收、檢查工期進(jìn)度、糾正安全及質(zhì)量缺陷、解決資金回籠問(wèn)題、應對公司KPI績(jì)效考核等事務(wù)，同時(shí)還要面對建設、監理單位提出的內控要求。

因此，公司工程管理部門(mén)對項目部的管理也應以服務(wù)工作為主，適當參與和協(xié)助項目部處理施工階段遇到的阻力，架起項目部與公司之間的橋梁，共同學(xué)習提升項目運作管理理念。